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Digitalisierungsschub – die Notwendigkeit von Resilienz & Leadership

Von Selina

Arbeitswelt 4.0. Ein Begriff, der schon seit län­ge­rem kur­siert. Unternehmen müs­sen in einem immer dyna­mi­sche­ren Umfeld agie­ren, Führungskräfte ihren Stil agil gestal­ten und Unternehmenskulturen lau­fend neu­en Gegebenheiten ange­passt wer­den. Aufgrund der Digitalen Transformation befin­den sich Unternehmen in einem soge­nann­ten VUCA-Umfeld, wel­ches sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit aus­zeich­net. Die aktu­el­le Situation rund um Covid-19 hat die­se Transformation ein gros­ses Stück vor­an­ge­trie­ben.

Viele Mitarbeitende kön­nen sich wohl noch gut an den 15. März zurück erin­nern. Der Bundesrat sprach den natio­na­len Lockdown aus und vie­le wur­den just an dem Tag nach Hause ins Homeoffice geschickt. Für eini­ge war die­se Weisung nichts Besonderes, da sie sich bereits gewöhnt sind, zuhau­se zu arbei­ten. Andere betra­ten jedoch Neuland – in vie­len Organisationen war bis zu die­sem Zeitpunkt mobil-flexibles Arbeiten nur in einem begrenz­ten Rahmen mög­lich und Agilität zwar ein bekann­ter Begriff, die Umsetzung jedoch wur­de bis anhin vie­ler­orts wenig prio­ri­siert behan­delt. Nur war­um? Die Antwort dar­auf hat viel mit der Unternehmenskultur und der Rolle der Führungskräfte zu tun. Mitarbeitende sol­len 8 to 5 im Büro arbei­ten, vie­le Arbeiten sind von zuhau­se aus nicht mög­lich, die Mitarbeitenden im Homeoffice arbei­ten weni­ger pro­duk­tiv oder die Einrichtung für mobil-flexibles Arbeiten ist fürs eige­ne Unternehmen zu kom­plex. Sich von sol­chen Gedanken zu lösen, gestal­te­te sich bis anhin für vie­le tra­di­tio­nel­le Firmen schwie­rig. Auch ein Knackpunkt ist oft­mals, dass Führungspersonen – vor allem in hier­ar­chisch geführ­ten Unternehmen – beim Führen auf Distanz Angst vor Kontrollverlust haben und dies zu Unsicherheit führt. Wie eine Führungsperson jedoch ihre Rolle aus­ge­stal­tet, hängt stark mit dem Menschenbild zusam­men, wel­ches sie ver­folgt. Wenn die Denkweise vor­han­den ist, dass Mitarbeitende kon­trol­liert wer­den müs­sen, hat es die Führungsperson bereits vor­her ver­passt, die­se ent­spre­chend zu moti­vie­ren. Oder wur­de bereits bei der Rekrutierung die fal­sche Person ein­ge­stellt? Fakt ist, ab dem besag­ten Tag im März muss­te es funk­tio­nie­ren und die Mitarbeitenden konn­ten end­lich bewei­sen, dass sie auch im Homeoffice eigen­ver­ant­wort­lich, pro­duk­tiv und mit mehr Flexibilität arbei­ten kön­nen. Diese gewon­ne­ne Flexibilität möch­ten sie nun ver­ständ­li­cher­wei­se mit den Lockerungen per 11. Mai 2020 nicht wider­stands­los abge­ben und in die alten Muster zurück­fal­len, wenn eini­ge Unternehmen ihre Büros wie­der öff­nen. Führungspersonen neh­men nun eine wich­ti­ge Rolle ein wenn es dar­um geht, ein längst not­wen­di­ges neu­es Arbeits- und Führungsverständnis zu eta­blie­ren. Nur, wie gehen die­se mit der Situation am bes­ten um und wie kann hier­bei Resilienz unter­stüt­zen?

Was ist Resilienz?

Resilienz ist grund­sätz­lich nichts Weiteres, als die Fähigkeit, mit gros­sen und klei­nen Krisen sowie Veränderungen im Leben umzu­ge­hen und gestärk­ter aus der Situation gehen zu kön­nen. Resilienz kann dem­nach als Immunsystem für unse­re Psyche und Seele bezeich­net wer­den. Sie unter­stützt uns bei der Bewältigung von Stress, Belastungen und Krisen – Widerstandskraft, Selbstbewusstsein und Flexibilität sind dabei die Schlüsselelemente. Wer glaubt, dass Resilienz ein Dauerzustand ist, der irrt. Der Weg zu Resilienz ist viel­mehr ein lebens­lan­ger Lernprozess – in jeder Phase des Lebens kann sie stär­ker oder schwä­cher aus­ge­prägt sein.

Covid-19, der digi­ta­le Schub und die Rolle der Führung in der Transformation

Die Welt der Führung steht vor einem gros­sen Paradigmenwechsel: Resilienzförderung im Spannungsfeld zwi­schen Agilität und Stabilität stellt eine der zen­tra­len Führungskompetenzen der Zukunft dar. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Präsenz gehö­ren eben­so zu den neu­en (Selbst)-Führungsqualitäten wie Achtsamkeit und die Vermittlung sozia­ler Sicherheit. Die neue Arbeitswelt ist flüch­tig, unsi­cher, kom­plex und mehr­deu­tig. Mehr denn je benö­ti­gen Unternehmen in der aktu­el­len Situation kri­sen­star­ke, agi­le, fle­xi­ble und anpas­sungs­fä­hi­ge Führungskräfte. In Anbetracht von Dauerstress müs­sen Führungskräfte als Vorbild agie­ren und für Gelassenheit, Stabilität und Zuverlässigkeit sor­gen. Führung in der Arbeitswelt 4.0 ver­langt in die­sem Zusammenhang vor allem die Fähigkeit, auf die Vielfalt psy­cho­lo­gi­scher Grundbedürfnisse und Begabungen ange­mes­sen zu reagie­ren. Führen heisst heu­te nicht nur Zielvorgaben gerecht zu wer­den, son­dern eben­so in Echtzeit Innovation vor­an­zu­trei­ben und für ein gesun­des Arbeitsklima zu sor­gen. Hinzu kommt, dass Führungskräfte immer mehr zu Coaches wer­den und die Mitarbeitenden dar­in bestär­ken sol­len, mehr und mehr Selbstführung zu über­neh­men. Die Rede ist dabei von Leadership, wel­ches iden­ti­fi­zie­rend, inspi­rie­rend, intel­lek­tu­ell und indi­vi­du­ell gestal­tet sein soll.

Resiliente Führungskraft – was braucht es dazu?

Damit es Führungskräften gelingt, im wei­te­ren digi­ta­len Transformationsprozess, bei Konflikten oder in stres­si­gen Zeiten ein neu­es Führungs- und Arbeitsverständnis zu schaf­fen, muss ihnen authen­ti­sche, resi­li­en­te und situa­ti­ons­ge­rech­te Führung gelin­gen. Wichtig dabei ist es umso mehr, die eige­ne sowie auch die Resilienz des Teams und des Arbeitsumfelds zu stär­ken. Denn resi­li­en­te Führungskräfte kön­nen sich opti­mal an Veränderungen anpas­sen und gestal­ten pro­ak­tiv und ver­ant­wor­tungs­be­wusst die Zukunft. Doch wie gelingt es, auch in Zeiten hoher Belastungen die täg­li­che Balance im Spannungsfeld zwi­schen Agilität und Stabilität immer wie­der neu her­zu­stel­len?

In der Resilienzforschung wer­den sie­ben bis acht Aspekte benannt, die hel­fen, schwie­ri­ge Situationen leich­ter zu meis­tern und die Widerstands‑, Anpassungs- und Veränderungskraft zu stär­ken. Sie wer­den Erfolgs- oder Schutzfaktoren genannt. Unser Resilienz-Modell weist acht Aspekte auf. Diese sind beson­ders auch für Führungskräfte essen­zi­ell, um sich in stark for­dern­den Zeiten zu besin­nen und sich in der Rolle als Führungskraft wie­der stär­ken zu kön­nen. Führungspersonen soll­ten ihr eige­nes, ganz indi­vi­du­el­les Resilienz-Profil ent­wi­ckeln, um für her­aus­for­dern­de Zeiten opti­mal gerüs­tet zu sein. Nachfolgend wer­den drei Aspekte des Modells beleuch­tet und mit Handlungsempfehlungen für Führungspersonen ergänzt.

Akzeptanz und Realitätsbezug sind wohl die wich­tigs­ten Resilienzfaktoren für die Meisterung von Situationen, die wir nicht ändern kön­nen. Es bedeu­tet nicht, dass wir Dinge für gut befin­den müs­sen, son­dern akzep­tie­ren, dass sie gesche­hen. Führungspersonen soll­ten mit einem Perspektivenwechsel ihre eige­ne Sichtweise beein­flus­sen und ihr mit Toleranz begeg­nen, Dinge anneh­men im Bewusstsein, dass Schicksalsschläge und Krisen Teil des Lebens sind und dass Niederlagen und Scheitern dazu­ge­hö­ren. Dies bedingt einer­seits ein dazu ste­hen sowie auch über unan­ge­neh­me Themen wie die eige­nen Unsicherheiten spre­chen zu kön­nen. Belastungen und Konflikte kön­nen im mensch­li­chen Miteinander nicht ver­mie­den wer­den. Die Fähigkeit, sei­ne Handlungen, Emotionen und Impulse selbst zu steu­ern und regu­lie­ren, um wie­der in Balance zu kom­men, ist Selbstregulation. Voraussetzung dafür ist, die eige­nen Bedürfnisse sowie die Verhaltensmuster zu ken­nen und dar­aus Strategien zu ent­wi­ckeln, um gegen­steu­ern zu kön­nen. Fragen Sie sich, wer und was Ihnen gut­tut. Soziale Beziehungen und ein sta­bi­les und leb­haf­tes Netzwerk stär­ken die Resilienz. Analysieren Sie Ihre Verhaltensmuster und ent­wi­ckeln Sie min­des­tens fünf neue Reaktionsmöglichkeiten auf die­se. Tauschen Sie sich mit ande­ren Führungskräften aus, ver­net­zen Sie sich mit inno­va­ti­vem Leader und pfle­gen Sie Ihre pri­va­ten Freundschaften. Empathie und Feingefühl sind not­wen­dig, um wert­schät­zen­de Beziehungen auf­zu­bau­en, zu pfle­gen und zu stär­ken. Achten Sie bei der Führungsarbeit dar­auf, dass Sie Wertschätzung und Zuwendung ange­mes­sen inte­grie­ren, damit gegen­sei­ti­ges Interesse geför­dert wer­den kann.

Reflexion der eige­nen Situation und inne­re Stärke dar­aus ent­wi­ckeln

Wenn sich Führungskräfte in ihrer Rolle die ver­gan­ge­nen Wochen reflek­tie­ren, sich die Frage stel­len, was gut lief, was nicht und was allen­falls ver­än­dert wer­den kann, kön­nen sie dar­aus ler­nen und ihren per­sön­li­chen Entwicklungsprozess vor­an­trei­ben. Es erge­ben sich neue Möglichkeiten und Chancen, die der Digitalisierungsschub und die neu­en Formen der Zusammenarbeit in Zukunft bie­ten. Nutzen Sie die­se – infor­mie­ren Sie sich und pro­bie­ren Sie aus.

All dies bedingt aller­dings auch regel­mäs­sig sein Führungsverhalten zu ana­ly­sie­ren und sich mit sei­nem eige­nen Menschenbild und den damit ver­bun­de­nen Wertvorstellungen aus­ein­an­der­zu­set­zen. Diese Elemente haben einen gros­sen Einfluss auf die Führungstätigkeit oder die Art und Weise, wie geführt wird. Regelmässige Reflexion und Standortbestimmung über die per­sön­li­che Entwicklung zei­gen auf, wel­che Fähigkeiten und Kompetenzen bereits vor­han­den sind, wel­che noch wei­ter­ent­wi­ckelt wer­den könn­ten und mit wel­cher Unterstützung dies gelin­gen kann. Niemand muss den Weg allein bestrei­ten, aber Selbstreflexion ist der Startschuss für die wei­te­ren kom­men­den Schritte.

Resilienz lässt sich nur wei­ter ent­wi­ckeln, wenn wir uns neu­en Situationen stel­len und so das Vertrauen in die eige­nen Fähigkeiten ver­tie­fen kön­nen. Es wäre falsch zu glau­ben, dass resi­li­ent sein bedeu­tet, Immunität gegen alle Widrigkeiten zu haben – die­se müs­sen eben­so durch­ge­stan­den und ver­kraf­tet wer­den. Resiliente Menschen ver­ste­hen es jedoch, sich selbst wie­der in Balance zu brin­gen und dar­aus wei­ter zu wach­sen. Und genau jetzt bie­ten sich unzäh­li­ge Chancen, sei­ne per­sön­li­che Resilienz wei­ter zu ent­wi­ckeln – packen Sie es an!